Schwimmen mit den schnellen Fischen. Warum IT-Projekte mit kleinen Teams erfolgreicher sind.

by Sibylle Stromeyer
Tags: Management , Culture Shift , Kostenoptimierung , Nachhaltigkeit

Die Spielregeln haben sich geändert: Moderne Kunden sind Marken gegenüber weniger loyal. Sie richten ihr Augenmerk auf die Benutzererfahrung (Convenience). Erfolgreich ist nicht mehr, wer grösser ist: Heute muss man schnell und anpassungsfähig sein. Das gilt auch für Teams.

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Fische im Meer Den Schnellen und Agilen gehört die Zukunft. Und die Gegenwart. (Foto: https://unsplash.com/@jakobowens1)

Fangen wir doch gleich bei uns selbst an: Jeder von uns hat nur eine begrenzte Kapazität an Aufmerksamkeit. Diese Kapazität scheint die Anzahl unserer direkten Interaktionen mit anderen Menschen zu beeinflussen und somit auch unsere Arbeit. Normalerweise würden wir uns darüber keine Gedanken machen, aber wenn der Erfolg eines Projekts davon abhängt, lohnt sich die Mühe.

Ist Grösse ist ein wichtiger Erfolgsfaktor?

In der IT wissen wir, dass viele grosse Projekte zum Scheitern verurteilt sind. Darüber gibt es zahlreiche Studien, unter anderem die aktuellen Erhebungen aus der Schweiz von SwissQ. Bei Projekten aus dem Bereich «Internet der Dinge (IoT)» verschärft sich das Problem , weil die Komplexität bei IoT-Projekten markant höher ist.

«In the new world, it is not the big fish which eats the small fish; it’s the fast fish which eats the slow fish.» – Klaus Schwab, founder and executive chairman of the World Economic Forum

Grösse zieht uns magisch an. Sie wird mit hohem Status assoziiert, als ein Plus an persönlicher Herausforderung gesehen und ist, auch wenn wir es lieber anders hätten, mit Macht und Einfluss verbunden.

Unser BeCompany-Kernteam umfasst sieben Personen. Diese Grösse wird von Projektleitern oft belächelt. Erst wenn wir erklären, wie wir Projekte mit sehr hoher Komplexität u.a. auch im 7 stelligen Bereich abwickeln, zeigt sich deutlich, warum Kleinsein sich auszahlt.

Die Grösse eines Teams steht neben der Kompetenz klar in Korrelation zum Erfolg eines Projekts.

Erfolg wird unterschiedlich gemessen. Er bedeutet für jeden etwas anderes. Bei den meisten Projekten sind es jedoch die Erwartungen, die an ein Projekt gestellt werden, die immer noch in traditionellen Parametern wie Einhaltung von Time-to-Market, Budget und Scope gemessen werden. Gehen wir von der Annahme aus, dass der Erfolg in Effizienz gemessen werden kann, also im effizienten und effektiven Umgang mit diesen beiden Parametern, ergibt sich ein anderes Bild: Die Grösse eines Teams steht neben der Kompetenz klar in Korrelation zum Erfolg eines Projekts.

Warum ist das so?

Um diese Theorie zu testen, begannen Robin Dunbar, George Miller und andere Forscher, die Grösse sozialer Gruppen zu untersuchen und kamen zu interessanten Ergebnissen. Vor der Industrialisierung bildeten die Menschen erfolgreiche Gruppen, die nicht grösser waren als 5, 15, 50 und 150. Jetzt passiert folgendes:

Je weiter man sich von der magischen Grösse von 5 bis 15 Personen, die von den Forschern als optimal empfunden wurde, entfernt, desto mehr Subguppen bilden sich , und

  • desto geringer ist die Interaktion zwischen den Personen,
  • desto distanzierter ist unser Verhältnis und
  • desto weniger gross sind Verantwortung und Identifikation, die wir gesamtheitlich übernehmen.

Das gleiche geschieht bei grossen Projekten. Damit die zeitlichen Vorgaben eingehalten werden können, werden Teams mit 30 und mehr Leuten gebildet, in der Hoffnung, dass man möglichst viele Tasks parellelisieren kann und sicherheitshalber ein paar Leute mehr im Einsatz hat.

Nach unserer Erfahrung sind sieben Personen eine stabile und optimale Grösse für ein Projekt.

Fragen Sie sich selbst: Mit wie vielen Personen können Sie gleichzeitig einen Dialog oder ein Gespräch führen? Oder noch einfacher: Versuchen Sie sich zu verabreden, einen einzigen gemeinsamen Termin oder ein Interesse zu koordinieren – mit wie vielen Personen gelingt das am besten?

George Miller fand heraus, dass wir ein Gespräch mit sieben +/- Personen als angenehm empfinden. Wird die Gruppe grösser, wird es schwierig, und es entstehen kleine Gruppen, die getrennte Diskussionen beginnen. Und: Wenn wir Personen bitten, sich zwischen mehr als sieben Kategorien zu entscheiden, machen sie Fehler.

Kleinere Gruppen haben ein gemeinsames Interesse

Bevor es Führungskräfte gab, also vor der industriellen Revolution, schufen Peer-Kulturen den Leim, der Gesellschaften zusammenhielt. In den Clans waren die Interessen der sozialen Gruppe eng mit den Interessen der Individuen verknüpft. Die Verpflichtungen, die auf familiären und persönlichen Bindungen und Gegenseitigkeiten beruhten, waren von grosser Bedeutung für die Schaffung effizienter Gemeinschaften. Diese Gruppen hatten ein gemeinsames Interesse und waren eng verbunden. Sie hatten persönliche Beziehungen untereinander, meist gewachsen über die Zeit.

In Peer-Kulturen entscheiden sich die Menschen, dass sie Mitglieder sein wollen. Sie wollen zum Wohl einer Sache beitragen, der sie sich verschrieben haben.

Es gibt unzählige Beispiele für Peer-Kulturen, von freiwilligen Organisationen bis hin zu Open-Source-Communities. Wir von BeCompany stammen aus der Open-Source-Community Apache Lenya. Wir kennen diese Kultur. Sie hat uns über 15 Jahre geprägt und stark zusammengeschweisst.

In solchen Gemeinschaften entscheiden die Menschen, dass sie Mitglieder sein wollen. Sie wollen zum Wohl einer Sache beitragen, der sie sich verschrieben haben. In unserem Fall war diese Sache «gute Zusammenarbeit auf professionellem Niveau». In einer Peer-Kultur gibt es viele Führungspersönlichkeiten, die mit unterschiedlichen Kompetenzen Anleitung bieten. So ist gewährleistet, dass die Vision realisiert und das definierte Ziel erreicht wird.

Ich bin überzeugt, dass Peer-Kulturen besser zusammenarbeiten als eine grosse Organisation mit einem Management. Die Arbeit in Peer-Kulturen ist geprägt von hoher Identifikation mit dem Projekt; das monetäre Interesse ist eher sekundär. Inspirierende Lektüre dazu liefert das Buch «Erst denken, dann zahlen» von Claudia Hammond. (Warum wir nicht umsonst arbeiten? Das würden wir tatsächlich, doch wir leben in einer Gesellschaft, in der trotz Digitalisierung Leistung gegen Geld getauscht wird.)

Kleine Teams entwickeln mehr Commitment

Als kleines Team von sieben Personen im Kern und erweitert auf 15 in unserem Netzwerk haben wir über die Jahre starke persönliche Bindungen untereinander aufgebaut. Teams dieser Grösse entwickeln ein positives Gefühl von gegenseitigen Commitments. Wichtige Merkmale sind die Konzentration auf die eigenen Stärken und die Eigenverantwortung. Das kittet, das verbindet und ist durch Wertschätzung abgesichert. Wir teilen nicht nur die Verantwortung untereinander, wir fühlen uns auch verantwortlich innerhalb unserer Projekte und für die Firma. Es ist uns wichtig, dass Projekte gelingen und Gestalt annehmen. Aus dieser Haltung entstand ein dichtes Netz aus Verpflichtungen, das uns motiviert und für unsere Arbeit begeistert.

Die Performanz in kleinen Teams ist extrem gut, und es gibt praktisch keine Misserfolge.

Als kleines Team nutzen wir das uns «angeborene» Wissen aus Tausenden von Jahren menschlicher Evolution, wonach wir alle soziale Wesen sind. Es ist uns ein Bedürfnis, alles zu tun, was in unserer Macht steht, damit Dinge innerhalb unserer Gruppe gelingen und gedeihen. Das mag jetzt etwas abgehoben klingen, erklärt aber, warum die Performanz in solchen Teams extrem gut ist und es praktisch keine Misserfolge gibt. Erinnern Sie sich an Ihre Facebook Gruppe: Es sind immer die gleichen drei bis fünf Personen, mit denen Sie sich schnell und spontan auf eine Aktivität verabreden oder ein gemeinsames Interesse einigen.

Kleine Teams haben unschlagbare Vorteile:

  • Jedes Teammitglied kennt die Kompetenzen der anderen.
  • Jede/r findet für sich die optimale Zusammenarbeitsform.
  • Alle wissen, dass Fristen eingehalten werden müssen. Dafür braucht es keine zusätzliche Struktur, Prozessdefinitionen oder Ermutigung.
  • Jede/r im Team kennt und versteht die Bedürfnisse der Kollegen und ist bestrebt, sie zu erfüllen.

Weniger Fehler dank gegenseitiger Verpflichtung

Gegenseitige Verpflichtung ist eine viel mächtigere motivierende Kraft, als wenn eine Autoritätsfigur sagt, was man zu tun hat. Gegenseitig Verpflichtung minimiert Fehler, denn die Gruppe will möglichst wenig Fehler machen und weist ihre Mitglieder darauf hin. Das Vier-Augen-Prinzip wird automatisch angewendet. Die Basis für all das sind Verständnis und Vertrauen in der Zusammenarbeit.

Schwierig wird es, wenn in Projekten Teams aus verschiedenen IT-Firmen zusammengewürfelt, Personen kurzfristig ausgetauscht oder Arbeiten teilweise ins Ausland vergeben werden. Die Kosten anspruchsvoller skalierbarer Projekte sind letztlich enorm, einerseits für die Auswahl der «Talents», und andererseits für den Prozess des Umgangs und der Form im Team einschliesslich Kontrolle.

Letztere, die Kontrolle, soll sicherstellen, dass alles zusammenpasst und die Ziele erreicht werden. Sie wird teilweise an Methoden wie Agile Software Entwicklung (Scrum) delegiert, die diese Aufgaben übernehmen sollen. Allerdings wirken solche Methoden eher unterstützend. Sie können nichts kompensieren, das nicht vorher geschaffen wurde. Deshalb funktioniert die Kontrolle in solchen Projekten oft nicht.

Es ist wie beim Fussball: Eine gut trainierte, eingespielte Mannschaft ist ein effizientes Team.

Kleine Teams kosten weniger. Warum?

Was ein IT-Projekt tatsächlich kostet, weiss man oft erst hinterher, nämlich

Ein kleines Team behält die Kosten besser im Griff. Das persönliche Engagement stimmt, jeder weiss, was der andere kann. Unter diesen Voraussetzungen kann das Team schnell entscheiden, was nötig ist, damit der Prozess sich ändernden Bedingungen anpasst. So werden die Kosten niedrig gehalten. Es ist wie beim Fussball: Eine gut trainierte, eingespielte Mannschaft ist ein effizientes Team.

Mit einem guten Team bin ich automatisch schlank unterwegs. Ich schaffe «Werte ohne Verschwendung». Das Team stimmt aufgrund seines Commitments alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, optimal aufeinander ab und vermeidet überflüssige Tätigkeiten.

Kleine Teams sind optimal im digitalen Zeitalter

Kleine Teams zahlen sich aus – im digitalen Zeitalter erst recht, denn es erfordert mehr Selbstführung und mehr Führung mit räumlicher Distanz. Identifikation und gemeinsame Ziele führen zu einem Prozess mit hoher Kundenorientierung, denn die gezielte und flexible Erfüllung des Kundenwunsches bildet die Grundlage für das wirtschaftliche Arbeiten jedes Einzelnen. Damit erreichen wir stabile Prozesse, eine hohe Effizienz und qualitativ hochwertige Produkte.

Oder anders gesagt: Wir stellen den Menschen ins Zentrum. Dann klappt es auch mit dem Projekt.

Was wir für Sie tun können.

Um Anforderungen und Architektur zu prüfen, Entwicklungsarbeit zu minimieren und Time-to-Market zu reduzieren, arbeiten Firmen wie Ypsomed, DESY, die Schweizerische Post und weitere mit mit uns zusammen. Die Fachleute unserer Kunden aus Business Development und Forschung können sich dank dieser Kooperation auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren.

Sie brauchen Unterstützung bei der Entwicklung smarter Geräte? Sie möchten mehr wissen über skalierbare Applikationen? Fragen kostet nichts, und wir helfen Ihnen gerne: Melden Sie sich bei sibylle.stromeyer@becompany.ch.

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Wir sind BeCompany

Wir entwickeln individuelle Internet-of-Things-Projekte für Kunden aus allen Branchen – unglaublich schnell und flexibel. Wir helfen Ihnen, Ihr Produkt durch Vernetzung von Menschen, Prozessen, Daten und Dingen mit einer neuen Welt zu verbinden. Dabei setzen wir auf Cutting-Edge-Technologien, fundierte Methoden, langjährige Branchenkenntnisse und gesunden Menschenverstand.